como impulsar el cambio en nuestra gente. 2 parte.

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1. Aclaremos bien qué queremos que pase.

Definamos en qué queremos que cambie, exactamente. Cuál es el comportamiento que deseamos que él o ella adopte. Esto es importante. Es como la meta. Hoy estamos aquí con él, y queremos llegar mañana a otro punto ideal. Si usted como el facilitador del cambio –o la transformación, que suena mejor—no está bien claro hacia dónde quiere guiar a ese colaborador, ¡le va a costar trabajo llevarlo a su destino!

2. Identifiquemos cuál es la actitud que presenta él hacia el cambio.

En este asunto de cambiar, de aceptar el cambio o resistirnos a él, se han identificado tres etapas básicas. Primero está cuando el individuo evita y niega el cambio, e incluso lo ataca abiertamente. Otra etapa o condición es cuando la persona acepta el cambio. Otra más –que no sería el caso del que hablamos hoy—es cuando más bien creen en el cambio y hasta se encargan de impulsarlo. Conocer cómo se comporta el individuo frente al cambio nos ayudará a plantear mejor nuestro plan de acciones.

3. Montemos una estrategia.

Esto es clave. Modificar un comportamiento no es resultado de la improvisación: tenemos que planificar, debemos contar con un plan. A veces hasta es necesario involucrar a otras personas. Dentro de esta estrategia, una de las mejores herramientas con que usted deberá contar es una buena, abierta y estratégica técnica de comunicación.

4. Tomemos el enfoque positivo.

Hay dos formas de hacer que las personas cambien... o al menos que hagan lo que queremos. Una es la negativa, cuando le decimos “hágalo porque yo soy el jefe” y lo amenazamos. Y otra es la positiva, cuando ponemos nuestra confianza en el individuo y le decimos: “Usted puede hacerlo, sé que lo puede lograr”. Mantenga en mente la famosa “Profecía Autocumplidora” que dice que, en términos generales, los colaboradores tenderán a comportarse como su jefe o líder espera que lo haga. Siendo ello cierto, es más inteligente de nuestra parte, y más conveniente, el que nos enfoquemos a las posibilidades de la persona, y no a lo que no puede hacer. De nuevo, si cree que un colaborador no va a cambiar... generalmente usted tendrá razón.

5. Aprendamos del enfoque de ventas.

Como dijimos antes, el cambio no es asunto de decretos ni de órdenes. El cambio, para que sea real, tiene que venir del individuo al cual deseamos ayudar a cambiar. No podemos imponérselo. Tenemos que “venderle” a nuestro colaborador los beneficios de la idea que le estamos presentando. Pero es él quien debe decidir comprarnos el producto y creer en él. En otras palabras, nosotros podemos convencerlo intelectualmente, pero es él quien debe interiorizarlo y vincularse con el cambio a nivel emotivo, digamos, en su corazón.